综合考虑，“全面二孩”政策实施之后预计每年能够拉动GDP增长0.2%。在二孩政策下，需求多元化，婴童产业也逐渐迈向多元化资源整合和全产业链发展。然而这并非易事。“希望借助跨行业、跨品类扩张，搭建起强大的婴童产业链，从而赢得绝对的竞争优势”只是理想状态。
其一，婴童产业细分领域多、行业格局分散的现状，扩张遭遇巨大阻碍。 按照有关统计数据，中国婴童用品市场有上万家企业，但是其中上规模的寥寥无几，这就意味着在每一个规模并不太大的细分领域中，企业面临的都是群雄混战的“群殴”局面，而横跨多个细分领域对于企业的资源匹配能力和运营能力又提出了巨大的挑战。全品类生产商深入人心路途遥远。
好孩子集团董事长宋郑发明了一辆童车，成了好孩子集团发家的起源。顺应当时的外贸大潮，好孩子依靠替外国品牌代工制作童车并贴牌销售，成为全球最大的童车生产商。之后开始了战略转型，其将产品从童车延伸到其他婴童用品领域，打造出综合型婴童用品生产商的新形象。然而平台店加品牌店并未真正深入人心，消费者对其他品类的认知远远不够，而品牌连接度尚未达标，在品牌尚未完善的前提之下，并未能起到很高的附加值作用。做精做细，打造小而美的途径也未尝不是一种良好的发展模式。
其二，步子迈得过大，涉足的产品品类过多，超出自己的能力掌控范围。注意调整发展节奏是必然选择。 即便是国际巨头迪士尼，在婴童消费品这一块采用特许授权的方式运营，也仅仅是立足于7大品类，贝因美等企业的产业链却动辄辐射10多个品类，在研发、生产与营销上，如何能掌控得住?即便是将生产外包出去，但对于不同类别、不同背景的代工厂的管控也是一个繁杂的工程，缺乏系统管理能力，自然会出问题。
一站式、全品类婴童购物中心成为了婴童产业多元化发展的典型，丽婴房、哇哈哈、贝因美等婴幼儿品牌纷纷高举一站式孕婴童购物全新体验。打造“中国儿童生活城市综合体”、“婴童帝国”等的梦想需要强大的实力去支撑。大举进军婴童娱乐、婴童教育和婴童医疗服务等全新领域，更需要跨界。背后有森马集团支持的巴拉巴拉品牌试图搭建儿童体验生活观仍有待观察。大而无当的高歌猛进更需要精细化管理的跟进和现代化运营的体系支撑下去。
其三，在多元化扩张中缺乏品牌文化的渗透媒介与相应能力。 婴童市场有自己的独特性，消费者是婴童，而购买决策者却是父母，要想跨越各个细分的婴童产业领域，需要拥有强大媒介，将品牌文化同时渗透进婴童消费群及购买决策群的内心。迪士尼、加菲猫、巴布豆、凯蒂猫等在中国市场开拓消费品，因为动画片的强力文化渗透，在儿童全产业链中用其强大的动漫背景去扩张。
迪士尼品牌遍及文化影视、童装童品、玩具幼教各个领域，其品牌文化功不可没。注重品牌定位，关注精准消费者习惯并且打造相应的品牌文化是长远发展的手段，包括以动漫为主旋律，以可爱童真为主基调，或者以时尚潮流为主要风格的原创儿童产品，其渗透模式有天壤之别。
其四，渠道混战整合能力需要加强。 国内童装业态终端销售渠道交错复杂，互联网入侵冲击，零售经销等体系混乱，零售最为常见的百货专柜、购物中心，其中也不乏新兴的“一站式”店铺、品牌集成店等方式;经销商贸还有分级代理和加盟机制。传统制造商、零售商、加盟商合作，在门店选址、品类选择、陈列管理、库存管理等各个方面都提出了严峻的考验。乐友在母婴零售领域深挖门店连锁运营优势，持续深化O2O建设。现在孩子王提倡的全渠道战略等，
其五，国内外产品代理、合作并购等秩序缺失。 博士蛙曾经成为香港联交所首个上市的儿童消费品类企业。在外贸代工、贴牌生产的同时培育自有品牌，在外贸代工与自有品牌的童装运营数年之后，2005年博士蛙获得华纳兄弟哈利·波特品牌的授权，此后它陆续将网球王子、NBA、巴塞罗那、尤文图斯等品牌收入麾下。派克兰帝童装也代理了国外品牌群。
不少国外授权品牌为企业带来丰厚利润，现阶段企业又谋求发展，试图搭建起自有品牌、授权品牌、代理品牌组合而成的受众定位各有侧重的多元品牌群。目前不少童装品牌采用代理国外品牌和经营自有品牌为业务组合，寻找广阔空间，然而质地良莠不齐，国内外品牌组合秩序有待改善。
中国婴童产业研究中心负责人刘阳表示，中国婴童企业之所以进行产业链快速扩张，目的都是希望把企业做大，然而在扩张之前，它们首先需要考虑的是在当前发展阶段与市场环境之下，企业的内功能不能支撑其快速膨胀。对于当前中国的婴童企业而言，答案毫无疑问是“No”。
生产工艺、流程管控、劳动力成本、原材料价格、汇率波动、品牌运营、营销策划等方面急需提升。在你的品牌号召力比较弱势的情形下，还去追求跨产业的快速扩张，想要到别的领域攫取新的利润，是一种急功近利，只有回归品质，做适合自己的品牌才能从量变达到质变。
